Управленцы vs Внедренцы - Курилка

**mazzy** · 12.11.2009, 17:27

Сергей Цымбал и Андрей Бобков
Вечные «грабли» для управленца

Цитата:

Консалтинговые компании предлагают различные подходы к повышению качества управления, которые можно разделить на две большие группы:

* «Управленцы», консультанты по управлению, работа которых заключается в экспертизе организации деятельности и системы управления бизнесом, разработке и коррекции методик управления и модели бизнеса.

* «Внедренцы», консультанты по внедрению, работа которых заключается во внедрении специализированного программного обеспечения (ERP, CRM, BI и так далее).

И те и другие консультанты утверждают, что их работа приведет к повышению качества управления. Зачастую, и те и другие выступают конкурентами, так как претендуют на решение вроде бы одной и той же проблемы клиента. Характерным примером является задача по совершенствованию бюджетирования — известны случаи, когда в тендерах сходились «управленческое» и «внедренческое» подразделения одной серьезной компании… К сожалению, эффективность проектов по повышению качества управления силами внешнего консалтинга в среднем остается довольно низкой, что в сильной степени подорвало доверие российских бизнесменов и менеджеров к консультационным фирмам. Попробуем поискать ответ, почему же это происходит.

http://www.e-xecutive.ru/knowledge/a...ement/1141796/

**mazzy** · 12.11.2009, 17:36

для начала обсуждения скажу следующее:

Наша компания проводит обучающий курс, который называется "Решительный шаг".
Эпиграфом к этому курсу служит фраза "Решительный шаг зачастую является результатом хорошего пинка под зад".
Обычно я добавляю, что пинок должен быть выполнен в правильном направлении.

Так вот...

Задать направление - это скорее управленческий консалтинг (рассмотреть варианты, раскрыть глаза, обосновать правильность, заставить увидеть перспективы)
Пнуть - это уже внедренцы.
Сделать шаг - это уже заказчики.

Мне кажется, что управленческий консалтинг и внедренцы взаимодополняют друг друга. По крайней мере должны дополнять.
Но жизнь - несовершенная штука.

**George Nordic** · 12.11.2009, 18:24

Это цитата или РНР такие тренинги проводит?

С Уважением,
Георгий

**mazzy** · 12.11.2009, 18:46

цитата - из статьи "Вечные «грабли» для управленца"
а тренинги РнР проводит.

Я, собственно говоря, хотел сказать, что не вижу антагонистичности между управленческим консалтингом и внедренцами. Одни делают одно (задают направление), другие делают другое. В результате так или иначе Заказчик должен сделать решительный шаг.

И тех, и других можно воспринимать как некий форсаж для преодоления инерции покоя. Как и форсаж - консультанты и внедренцы очень полезная, но и очень затратная штука

EVGL · 12.11.2009, 21:16

Есть ли в нашем сегменте клиенты, у которых всего так много или все так запущено, чтобы призывать сторонних "управленцев"?

**mazzy** · 12.11.2009, 21:30

есть.
но есть и такие, кто вполне справляется собственными силами.

причем мне не кажется, что речь идет о "запущено".
скорее речь идет о соотношении сил между первым лицом и вторыми лицами.

если силы примерно равны, то принять решение бывает очень сложно (в любой организации так или иначе есть конфликт интересов). тут и полезно бывает привлечь внешние силы. Не как способ найти правильное решение, а как способ таки сделать выбор из нескольких вариантов.

если силы неравны, то решения принимаются и без привлечения внешних сил.
например, первый человек обладает действительно большими полномочиями
или один из вторых пользуется действительно заслуженным авторитетом.

Т.е. нет черного/белого. Есть соотношения сил.

Bobkov · 14.11.2009, 02:19

Не знаю, что есть "ваш сегмент", а в России таких становится все больше, по причине прихода к управлению силовых структур и повышения концентрации экономики. Для таких сложностью является не принятие решения (это все силовики хорошо умеют), а его генерация (все-таки эффективное управление крупной компанией сильно отличается от управления российской армией).

**mazzy** · 14.11.2009, 17:20

привет, Андрей.

это ты с точки зрения управленческого консалтинга говоришь.
после генерации решения, его еще реализовать надо

управленческий консалтинг помогает сгенерить.
внедренцы - реализовать.
пересечений нет. другое дело, что управленцев заставляют реализовывать, а внедренцев генерить (раз уж взялись, то сделайте весь спектр)

Bobkov · 14.11.2009, 17:40

привет, Сергей

Цитата:

Сообщение от mazzy

.
после генерации решения, его еще реализовать надо

управленческий консалтинг помогает сгенерить.
внедренцы - реализовать.

Согласен с тобой - так и есть. Работая сейчас на стороне очень крупного заказчика, хочу добавить, что вижу большие проблемы с генерением обоснованных решений (ТЭО, ТЗ) и не вижу особых проблем с их реализацией

Хотя, возможно, это только пока, всего лишь третий месяц пошел...

В гостях:)) · 16.11.2009, 14:36

Коллеги, добрый день
Андрей, хотелось бы обратить внимание на Ваш последний тезис - "проблемы с генерением обоснованных решений (ТЭО, ТЗ)". Заметьте, ТЭО - это не решение..

На мой взгляд, проблемы (обычно) - именно с решениями, а не с их обоснованием. Грамотные управленческие консультанты (или грамотный финансовый директор) могут обосновать что угодно, достаточно "поменять несколько параметров модели". Пример с ведущей нефтегазовой компанией это убедительно доказывает

) Типичная проблема управленческих консультантов - "мало идей", типичная претензия со стороны клиента - "бумаги много, мыслей мало".

И мы приходим к более интересной теме - способны ли консультанты сами генерить именно идеи, и в праве ли они давать рекомендации клиенту в виде идей, а не в виде обоснования его собственных мыслей. Что Вы об этом думаете?

Bobkov · 18.11.2009, 00:27

Если Вам эта тема интересна, давайте пообсуждаем, я не против

Если отвечать на Ваш вопрос кратко, то обоснование наперед заданных мыслей клиента - это предвзятость. Иначе говоря, это "проталкивание" решения. Считаю, что консультант, которому дорого его имя, этим заниматься не должен, так как при этом он теряет авторитет как специалист и становится именно "проталкивателем" - посредником, дипломатом, но не консультантом.
Консультант должен (помогать) анализировать идеи клиента - да.
Консультант должен (помогать) генерировать идеи клиенту - да.

coolibin · 20.11.2009, 16:24

Цитата:

Сообщение от Bobkov

...обоснование наперед заданных мыслей клиента - это предвзятость. Иначе говоря, это "проталкивание" решения. Считаю, что консультант, которому дорого его имя, этим заниматься не должен, так как при этом он теряет авторитет как специалист и становится именно "проталкивателем" - посредником, дипломатом, но не консультантом.
Консультант должен (помогать) анализировать идеи клиента - да.
Консультант должен (помогать) генерировать идеи клиенту - да.

Если уж собрались обсуждать, то давайте уж сразу по честноку все. А то из ваших слов получается, что единственная задача консультанта - это сберечь свое имя. А заработать денег?

Вот допустим ситуация: вы консультант-внедренец. Заказчик хочет вашу систему. Он уже и деньги приготовил, только ему еще нужно создать видимость создания ТЭО, тендера и проч. В соответствии с его внутренними правилами. Чисто формально. И вот он говорит: все уже решено, но нужно вот такую формальность сделать. Напишите ребята, вы ведь в этом сечете. Какой процент консультантов завернет свое честное имя в тряпочку и пойдет восвояси? Думаю, что небольшой.

Это не то, что я к кого-то хочу представить в черном цвете, просто не нужно рассуждать о каких-то сферических консультантах в вакууме. В конце концов репутация консультанта - это не более, чем способ зарабатывать больше денег, и не нужно ее возводить в какой-то абсолют.

Bobkov · 14.04.2010, 10:37

Цитата:

Сообщение от В гостях:))

И мы приходим к более интересной теме - способны ли консультанты сами генерить именно идеи, и в праве ли они давать рекомендации клиенту в виде идей, а не в виде обоснования его собственных мыслей. Что Вы об этом думаете?

Я считаю, что консультанты и вправе, и должны генерить заказчику идеи методом аналогий как с другими предприятиями отрасли, так и с другими отраслями. Из моих личных наблюдений, в России большим спросом пользуется зарубежный опыт. Предложенные на его базе обоснованные идеи будут ценны для российского заказчика. Правда, при генерировании идеи консультантом возникает проблема чужеродности идеи. Такая предложенная консультантом идея изначально никем в организации не поддерживается. Для устранения этой проблемы консультант должен в ходе консалтингового проекта сыграть роль пропагандиста и агитатора :-)

В гостях:)) · 21.04.2010, 09:02

Андрей, ответы выглядят очень логичными и обоснованными, но - нежизненно.

Ни разу не видел таких консультантов ("управленцев"), которые бы были способны сами разработать и "продвинуть" внутри крупного заказчика серьезную идею. У них для этого не хватает ни грамотных идей, ни, главное, веса и ресурса для продвижения этих идей внутри заказчика. Типичный пример: любая российская холдинговая структура, с наличием мажоритарного акционера. Когда в такой структуре -у акционера - возникает желание централизовать процессы, где возможна экономия на масштабе - всегда есть масса консультантов, которые умеют это обосновать. А вот если у акционера такой идеи нет - ни один консультант не способен до него добежать и объяснить очевидную, в общем-то, вещь..
В жизни, реально - идеи могут генерить только стейк-холдеры. Максимум, что могут сделать консультанты - обосновать эти идеи. Причем, в последнее время "управленцы" настолько профессиональны, что способны обосновать любую идею (иногда могут показать целесообразность каждого из 4-х альтернативных сценариев, и доказать с цифрами в руках

)

В гостях:)) · 22.11.2009, 15:34

Честно говоря, сильно согласен с предыдущим оратором

)
И дело не просто в желании консультантов заработать денег. В большей степени - в том, как задачу ставит Заказчик. Он не ждет от консультанта "идей" в его собственном бизнесе - он знает этот бизнес лучше консультанта и далеко не дурак. Ему просто нужны руки и головы для того, чтобы обосновать его же идеи.

Причем - ведь речь не только про ИТ-проекты, мы просто про них больше всего знаем.

Обратите внимание - примеры задач, на которые зовут "консультантов-управленцев":
1. "Мы хотим перейти на схему Shared Services, надо оценить потенциальный экономический эффект для обоснования проекта"
2. "Мы решили купить соседний завод, который производит для нас сырье. Зачем это надо, нам и самим понятно - но чтобы продать идею акционеру, надо все грамотно посчитать и показать"
3. "Рынок меняется - нам тоже надо поменять позиционирование продукта и перейти из premium в medium class. Оцените, как в этом случае изменятся продажи и дайте детальный план - что нужно сделать по шагам".

Под такую задачу нанимается консультант и делает проект. Результат проекта - ТЭО для УЖЕ ПРИДУМАННОЙ ЗАКАЗЧИКОМ ИДЕИ. И речь не о проталкивании и не о предвзятости

Так вот - возвращаясь по кругу - как правило, проблемы не с ТЭО, не с обоснованием - а с самой идеей

))

Bobkov · 14.04.2010, 10:12

Цитата:

Сообщение от В гостях:))

И дело не просто в желании консультантов заработать денег. В большей степени - в том, как задачу ставит Заказчик. Он не ждет от консультанта "идей" в его собственном бизнесе - он знает этот бизнес лучше консультанта и далеко не дурак. Ему просто нужны руки и головы для того, чтобы обосновать его же идеи.

Причем - ведь речь не только про ИТ-проекты, мы просто про них больше всего знаем.

Обратите внимание - примеры задач, на которые зовут "консультантов-управленцев":
1. "Мы хотим перейти на схему Shared Services, надо оценить потенциальный экономический эффект для обоснования проекта"
2. "Мы решили купить соседний завод, который производит для нас сырье. Зачем это надо, нам и самим понятно - но чтобы продать идею акционеру, надо все грамотно посчитать и показать"
3. "Рынок меняется - нам тоже надо поменять позиционирование продукта и перейти из premium в medium class. Оцените, как в этом случае изменятся продажи и дайте детальный план - что нужно сделать по шагам".

Под такую задачу нанимается консультант и делает проект. Результат проекта - ТЭО для УЖЕ ПРИДУМАННОЙ ЗАКАЗЧИКОМ ИДЕИ. И речь не о проталкивании и не о предвзятости

Так вот - возвращаясь по кругу - как правило, проблемы не с ТЭО, не с обоснованием - а с самой идеей

))

Принципиальные идеи - изменить границы бизнеса, изменить систему управления бизнеса, изменить цену или качество продукта, изменить технологию - все уже придуманы, поэтому просто придумать какую-то идею, вобщем-то не проблема.

Для принятия решения необходимо генерировать множество конкретных идей как гипотез и давать авторитетную, независимую и непредвзятую оценку их последствий, как положительных, так и отрицательных, в близком и неблизком будущем, как для самой организации, так и для стейкхолдеров. Над генерированием конкретных идей, а также получением оценок, а также логично вытекающих из них выводов и должна работать команда из консультантов по управлению и специалистов заказчика. Жесткое разделение во времени задачи генерирования идеи (заказчиком) и оценки идеи (консультантами), вряд ли целесообразно, так как приведет к значительному увеличению сроков принятия решения. Результатом совместной работы должна быть обоснованная идея, которую я и называю ТЭО.

Работа же над отдельно взятым от идеи обоснованием предполагает, что идея-то уже выбрана, и надо уже не объективно оценить все ее последствия, а ловко подобрать аргументы и факты, чтобы протолкнуть идею через орган принятия решений. Это задача не консультанта, а политика.