Этапы внедрения (по материалам IT2B)

[Елена Сысовская]

Список систем к рассмотрению (шаг первый).

Адрес проекта IT2B, на котором опубликован материал документа: it2b.h1.ru



Данный документ – внутренний. Его содержание не подлежит критике, можно критиковать только факт его публикации. Это - первичная информация, которую удалось получить о предлагаемых решениях. Тем не менее, это - экспертная оценка, пусть даже и не самая проработанная, но вполне аргументированная. Нам надо было принять решение в условиях недостаточной информированности, временных и ресурсных ограничений.
Тот, кто хочет получить информацию о комплексных оценках представленных решениях с целью выбора системы или ее к, может обратиться в RC Group и МетаСинтез.
Могут быть неточности в названиях (русское написание названий продуктов и компаний или неточное.) – нам понятно, а на оформление времени не было.
Мы начинали собирать информацию “ с нуля” - поэтому для нас все системы были равны. У нас была цель выбрать систему для себя – мы не претендовали на объективность.
Часть систем просто не попало в рассмотрение из-за недостатка информации о них, и не страшно. Это означает, что у системы недостаточная поддержка.
За последние полгода появились на рынке: Attain (Navision), ТБКорпорация (отечественная), MAX – они так же не попали в наше поле зрения. Хотя, например, Attain достаточно интересна уже потому, что была угроза слияния линеек Navasion и Damgaard – и это первая ласточка.
В мире много систем, не представленных на российском рынке. В предлагаемом APICSом списке западных ERP систем представлено значительно больше – среди них, наверное, есть и очень хорошие решения, но они не представлены на нашем рынке, поэтому мы не собирали о них информацию.
Необходимо так же учитывать, что некоторые системы недостаточно поддерживаются в России – продвигаются устаревшие версии, есть проблемы с поддержкой, обновлением и локализацией. Мы отказались от рассмотрения данных систем, как только уяснили для себя эти факты. Например, Tecsys, Concorde.
Некоторые системы мы не рассматривали, потому что они не нашего уровня – Oracle, Baan, SAP R/3.
1С не рассматривали потому, что про нее все знаем.
В ходе наших встреч с поставщиками решения мы вынуждены были признать, что наше представление о качестве системы сильно зависит от качества презентации и обаяния сотрудников представительской стороны. К сожалению, некоторые системы были представлены некорректно, в результате трудно было разобраться с уровнем самих систем. Например, Platinum, Navision, NS2000. Отсюда вывод – представление системы – тоже составляющая качества системы. После того, как мы этот вывод сделали, нам стало легче, и мы перестали искать “правду”.
Мы исходили из того, что соответствие функциональности системы нашим потребностям на 80% означает функциональное соответствие системы нашим требованиям. Кроме того, мы ставили целью, чтобы система была слегка “на вырост”, а по заложенной логике дотягивала нас до своего уровня, а не ограничивала. Так как мы планировали оптимизацию бизнес-процессов, то готовы были делать это с учетом логики системы, если это приведет к повышению культуры управления.
Отечественные системы после Аксапты и JD Edvards выглядят совершенно бледно и неинтересно.
Представление системы фирмой – поставщиком не дает полного представления о ее истинных возможностях и скрытых проблемах адаптации. Поэтому в процессе выбора ERP-системы очень важно найти примеры ее использования организациях, структура бизнеса которых аналогична нашей (даже если она в другом профиле). Надо понять, какие функциональные возможности они используют, а какие из продекларированных не вписались в реальные потребности бизнеса. Опираясь на фактические данные использования и описание системы производителем оценить реальное функциональное соответствие ERP - системы потребностям.

Внутр. Рейтинг/ система/ хар-ки (“Эксперт”)/ Представитель / особенности распространения/ Внутренняя оценка (Сысовская)

IRennaissance. Срок внедр: 6-9 мес ;
Стоим р.м. 2200$, стоим ПО от стоим проекта 30-50%.
Interface Ltd.
Tel: +7 (095) 795-31-86, 135-77-81, 135-5500, 135-2519 mail@interface.ru, http://www.interface.ru
Система рассчитана в основном на производство. Визит не делали, на основании присланных ими документов.


5. Concorde XAL.
Срок внедр: 3 мес ;
Стоим р.м. 900$.
С поставщиками решения – отдельная история. Полнофункциональная ERP-система. Устаревший интерфейс. Ценовых преимуществ нет.
90 тыс. $


1. Axapta
Срок внедр: 3-12 мес ;
Стоим р.м. 1000-2500$, стоим ПО от стоим проекта 50-70%.
Поражает своей функциональной проработкой, стройной логикой и технологичностью. Сама по себе концепция. Значительный опыт. Профессиональная и корректная презентация. Отсутствие решений в нашей области, но есть четкое представление о решении наших проблем. Готовы подготовить персонал к самостоятельному внедрению. Отлаженная система сохранения качества проекта.
72 тыс. $


7. Navision Financial
Срок внедр: 3-6 мес ;
Стоим р.м. 1200$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
Navision CIS info@navision.ru http://www.navision.ru 232-55-34
797-80-50
1С импортного образца, не адаптированная под российскую действительность. У презентующей компании нет опыта внедрения. Рекламируют в основном услуги, а не решение. Некорректная характеристика конкурентов.
Navision Attain


SyteLine
Срок внедр: 8 мес ;
Стоим р.м. 1800$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
Frontstep CIS, SOCAP www.socap.ru, www.symix.com CSRP@SOCAP.ru Для крупного производства. Мощная логистика. Не смотрели, впечатление по присланным материалам.


4. Platinum SQL
Срок внедр: 6-8 мес ;
Стоим р.м. 1750$, стоим ПО от стоим проекта 30-50%.
117342 Москва, ул. Профсоюзная 73 E-mail:marketing@platsoft.ru Факс095)336-1630 Тел095)334-2974, 333-3340, 333-5037, 333-9062; 334-29-74 Учетно-финансовый модуль. Предлагается в комплексе с подсистемами CRM Clientel и фин.анализа (старый вариант) или с комплексной системой Infor:com (новый вариант), которая не до конца локализована. Собственная платформа СУБД Непрофессиональная презентация программы. Вопросы "скажите, что вам нужно и мы покажем, как это тут можно сделать". Попытки описания на уровне нажатия кнопок.


EXACT
Срок внедр: 3 мес ;
Стоим р.м. 1000$, стоим ПО от стоим проекта 70-80%.
Тел. (095) 933 32 48(49) Москва 3-я ул. Ямского Поля 28 http://www.exact.ru/ sanz9455@exact.nl


IFS Applications
Срок внедр: 14-16 мес ;
Стоим р.м. 750$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
“Форс-холдинг” официальный дистрибьютер IFS в СНГ (095) 787-70-40 или по электронной почте ifs@fors.ru http://www.fors.ru/
визит не планируется, дорогая системап для производства


MFG/PRO QAD
Срок внедр: 6-18 мес ;
Стоим р.м. 4000$, стоим ПО от стоим проекта 30-50%.
Компания Business Management Systems, Inc. Россия, Москва, Профсоюзная, 84/32, под. 6. Тел.: 7 (095) 330-2659, 330-0678, 330-4164. http://www.bms.sgg.ru/ bms@bms.ru
Дорогая система для крупного производства, визит не планировали.


SUNSYSTEMS
Срок внедр: 3-6 мес ;
Стоим 1 модуля до 4-х раб. Мест 20-50 тыс$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
Robertson & Blums Corp. 937-04-84? 937-04-83 www.RobertsonBlums.com bsupport@mcc.msk.su


Scala
Срок внедр: 2-4 мес ;
Стоим р.м. 2500-3600$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
Scala CIS 799-56-66, 799-56-65 www.scalaworld.com, www.scala.ru По всей видимости система уровня Navizion, ничего хорошего о ней не услышали, визит не состоялся, не успели.


2. J.D. Edwards
Срок внедр: 5-9 мес ;
Стоим р.м. 2400$, стоим ПО от стоим проекта 30-50%.
Полнофункциональная ERP-система. Web-интерфейс. Настраиваемость слабее, чем в Axapta. Дорогое внедрение.
100-150тыс $

3. TecSys
Не ERP, но очень мощный комплекс для автоматизации торговли, в т.ч. решения для рег. уд. подразделений. Проблемы - Unix, ограниченная функциональность.
60-100тыс. $

Автоматизированные комплексы, представленные в категории ERP, но по сути не являющимися ими (по мнению RC Group и МетаСинтез)

Флагман Инфософт infosoft@dol.ru
Москва, 103064 ул. Казакова, д.8а 919-91-75, 919-91-76 /0732/-14-44-32 www.flagman.com.ru www.ifosoft/ruм
Интересные материалы, но визит не состоялся.


Альфа ИнформКонтакт 103009, Москва, Дегтярный пер. 196-01-54, 196-03-51, 196-03-08 alfa@informcontact.ru www.informcontact.ru
Капитал Лаборатория ИСТ www.istlab.ru
264-43-90?


6. NS2000 Никос-Софт 181-86-80, 181-86-90, 181-02-07 www.nsoft.ru NS2000@nsoft.ru.Бартюг Игорь Леонидович, Маслов Дмитрий Сергеевич Есть серьезные замечания по функциональности (работа с несколькими юр. лицами). Очень много надо дописывать. В целом по презентации заявлено больше, чем реализовано. Фактически пишут под заказчика. 60 тыс. $


Abacus Омега www.omega.ru abacus@omega.ru 234-42-32, 265-76-40, 267-09-44
234-4232 Спирина Наталья
Получить доступ к Демо-версии по интернет не удалось. Не состоялся визит.


Парус
Срок внедр: 6-9 мес ;
Стоим р.м. 200$, стоим ПО от стоим проекта 30-50%.
792-63-84, 217-65-94 www.parus.ru, office@parus.ru


Галактика
Срок внедр: 6-9 мес ;
Стоим р.м. 200$ - 2000$, стоим ПО от стоим проекта 30-50%.


BOSS
Срок внедр: 6-9 мес ;
Стоим р.м. 1000$, стоим ПО от стоим проекта 30-50%.
АйТи


Эталон
Стоим р.м. 1200$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
Цефей 792-57-11, 792-57-12 www.cefey.ru info@cefey.ru


БЭСТ-ПРО
Срок внедр: 6 мес ;
Стоим р.м. 600-700$, стоим ПО от стоим проекта 25-50%.
Интеллект-Сервис


Аккорд
Срок внедр: от 3 мес ;
Стоим р.м. 540$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
Атлант-Информ
232-02-00


M-2
Стоим р.м. 1500$, стоим ПО от стоим проекта 40-50%.
Экурант ecu@ropnet.ru www.ecuran.ru Для производства и торговли, довольно дорогая и старая.


AC+
Срок внедр: 9 мес ;
стоим ПО от стоим проекта 30-50%.
Борлас Ай-Би-Си


Монополия
Срок внедр: 1 мес ;
Стоим р.м. 750$, стоим ПО от стоим проекта 50%.
Формоза-Софт



Специализированные решения

Фин. Анализ. www.inec.ru

Фирмы – внедренцы: (первый список)
Ланит. (095) 721-1932, systems@lanit.ru. Baan, sup, oracl applic.

Консультационная группа АТК (095) 246-9340, consult@atkcg.ru . Вроде бы внедряют: navision, axapta, exact, syteline, clientele, аитсофт,scala, platinum sql, oracle. Проблемы с сайтом – есть сомнения в том, что компания реально может иметь опыт. Контакта не было

IBS.
Внедрение ERP-систем, консалтинг и лизинг, (095) 967 8080, ibs@ibs.ru. Контакта не было

Импакт -софт, (095) 737-33-76 (многоканальный) e-mail: info@impactsoft.ru, sales@impactsoft.ru. Навизион.

"Звезда софт" т.(095)977-2788, E-mail: zvsoft@dol.ru. Навизион. Контакта не было.

Sis Выбор и внедрение ERP 979-61-75, 979-61-75 www.sisglobal.com info@sisglobal.com. Контакта не было.

[Елена Сысовская]

Выбор ERP - системы. План с пояснениями.

Адрес проекта IT2B, на котором опубликован материал документа: it2b.h1.ru


Сысовская.август 2001.

Оглавление:
Выбор ERP-системы *

1 Схема выбора системы *

1.1 План мероприятий по постановке задачи. *

1.2 Просмотр систем и выбор нескольких для детального изучения. *

1.3 Просмотр примеров внедрения и уточнение возможностей. *

2.2 Выбор ERP - системы и составление ее паспорта. *

2.3 Представление системы сотрудникам. *

Выбор ERP-системы


Схема выбора системы

Построение системы требований к ИС.
Причины внедрения ИС.
Анализ действующей ИС.
Цели внедрения ИС.
Анализ действующих деловых процессов.
Характеристика предприятия (общая картина).
Требования к технологиям управления предприятием.
Прогнозирование. Стратегия развития предприятия.
Требования к ИС. Качественные характеристики достижения цели.
Стратегия развития ИС.
Определение ограничений к ИС.
Постановка задачи с учетом целей, прогнозов, заданного качества.
Совмещение.
Оценка вариантов реорганизации технологии работы.
Оценка вариантов развития КИС.
Просмотр предлагаемых решений и проработка их возможностей.
Предварительный анализ предлагаемых решений и отбор наиболее эффективных предложений.
“Примерка” решения, оценка его качества по критериям (функциональность-цена-время-риски).
Составление укрупненного ТЗ.

В данном разделе речь идет не столько о выборе комплексного решения ИС, сколько о выборе ERP - системы, которая станет ядром будущей ИС. Конечно, состав ИС значительно шире, чем ERP – система. На данный момент, по-моему мнению, не существует ERP – систем, внедрение которых было бы синонимом внедрения КИС.

План мероприятий по постановке задачи.

Формирование концепции ИС, подходов к ее построению.
Концепция ИС, ее цель и значение для данной организации готовятся в соответствии с представлениями о возможностях информационных технологий в сфере решения проблем бизнеса.

Выбор поставщиков решений.
Составляется детальный список поставщиков решений. Хорошим подспорьем для выполнения этой работы могут стать материалы выставки SoftTool. Проводится первый цикл контактов с целью знакомства и договоренности о встрече для просмотра решений.

Просмотр систем и выбор нескольких для детального изучения.

Проводится, как правилами, сотрудниками отдела информационных технологий. Цель – уточнение возможностей современных решений и выделение нескольких систем для более детального изучения. На этом этапе назначается менеджер проекта – сотрудник, который будет осуществлять продвижение проекта, переписку с поставщиками решений, разрабатывать методический и календарный план внедрения.

Просмотр примеров внедрения и уточнение возможностей.

При просмотре систем собираются данные по вопросам, полученных из анализа требований к качеству процесса внедрения и работе ИС. При этом необходимо учитывать следующие моменты:

Проблема выбора подходящей системы.
Разные функции ИС могут принадлежать одному процессу и наоборот – один процесс может проходить через несколько функциональных модулей. Например, процесс удовлетворения потребностей клиента проходит через такие функциональные модули ИС: финансовый, торговый, складской, управления проектами, персоналом, управление знаниями, управление отношениями с контрагентами. ИС стоит дорого, потому что она умеет различные функции связывать в единый процессный контур, т.е. 2+2=5. С другой стороны, все, что система умеет, стоит денег, поэтому покупаемые функциональные возможности должны быть востребованы бизнес процессами. Часть функциональности, заложенная производителем в систему, может представлять новые для предприятия возможности, которые она хотела бы иметь, но не представляет реально их реализацию, не имеет отлаженных рабочих процедур в этом направлении и не может сформулировать четких требований к результату. Расширить функциональность ИС можно только в случае, когда эти функции включены в состав бизнес- процессов организации и адаптированы под использование ИС. Модель работы ИС и бизнес-схема организации должны соответствовать друг другу. Например, если в организации не была поставлена система бюджетирования, то покупка ERP-системы не создаст необходимого функционального контура в организации, а при непродуманном использовании эта функция не даст эффекта, будет дискредитирована, произойдет ее изоляция, управленческий контур разомкнется. Другой пример - если не поставлена система обмена электронной информации с поставщиками и покупателями, то вряд ли даст эффект дорогостоящая функция накопления и анализа неструктурированной информации в подсистеме управления знаниями для функций маркетинга. Не рационально покупать систему с заведомо излишней функциональностью (согласно закону “из двух претендентов на работу, которою оба выполнят одинаково следует выбрать того, который глупее”). Она должна быть достаточна для обеспечения устойчивой дееспособности предприятия, обеспечения сотрудникам возможности нормальной работы и обеспечения просматриваемых будущих потребностей.

Даже комплексные системы сильно отличаются по функциональности. Например, для торговой организации намного выгоднее будет покупка не ERP (enterprise resource planning) системы, изначально ориентированной на производство, а аналогичного уровня DRP (distribution resource planning) системы. К сожалению, я не знаю ни одной современной DRP – системы, представленной на российском рынке ПО. Единственная знакомая мне система Tecsys Elite Series – насыщена функциональными возможностями, перекрывающими все потребности торговой организации, к сожалению не так современна, как Аксапта (отсутствует интеграция с Интернет, блок управления проектами и персоналом и пр.). Сейчас на рынок выходит ПО, написанное под крупные торговые сети и универсализированное, но пока риски, связанные с приобретением такого ПО, очень высоки.

Таким образом, и ИС и бизнес-схема организации представляют замкнутые в процессный контур комплексные решения на наборе различных функций. Размыкание такого контура резко снижает эффективность. Запланированный и реализованный продукт внедрения, предусматривающий как можно более плотное слияние этих контуров ИС и модели бизнеса - это важный (а может быть основной) фактор возврата инвестиций в ИС.

Для принятия решения необходимо руководствоваться не существующей схемой рабочих процедур, и не представлениями о том, как они должны осуществляться. Необходимо выбрать систему, которая приведет от текущей схемы работы к желаемой. Надо помнить, что невозможно перепрыгнуть через ступень в развитии, не имея для этого эффективного средства, позволяющего сделать прыжок.

Проблема формирования команды.
На этом шаге формируется команда из представителей основных подразделений. Члены этой команды должны составить план перехода к своим обязанностям по проекту и передачи своих функций. Они должны получить базовые знания по информационным технологиям и современным концепциям управления бизнесом. Именно они просматривают выбранные системы более детально, оценивают их функциональное и стратегическое соответствие целям предприятия. С точки зрения формирования команды это самый сложный этап, потому что необходимо оторвать наиболее компетентных специалистов от их прямых обязанностей, это может затянуть решение проблемы. Необходимо подготовить мероприятия по формированию понимания важности ИС и ясности относительно шагов, предпринимаемых в данном направлении.

Выбор поставщика решения.
Решения по каждой системе могут внедряться несколькими фирмами, оказывающими разный набор услуг и имеющими различный опыт.

Для проведения этапа необходимо сформировать список вопросов к поставщику вопросы могут быть частично решены в процессе переписки. Он сможет выглядеть следующим образом:

- Как реализована фискальная бухгалтерия.

- Есть ли сопряжение с торговым оборудованием.

- Как реализована работы с удаленными подразделениями.

- Опыт внедрения, внедряемая версия, состав команды, этапы и в какой стадии находятся проекты.

- Как проводится обучение, в каких объемах, сколько стоит.

- Предоставление скидок и отсрочек в платежах за систему и работы по внедрению. Прочие льготные схемы платежей.


Уточнение критериев выбора.
На этом же этапе начинает формироваться дерево целей (требований к системе).

Выбор ERP - системы и составление ее паспорта.
Представление системы сотрудникам.

[Елена Сысовская]

Список вопросов, обсуждаемых с поставщиками решений по Axapta.

Адрес проекта IT2B, на котором опубликован материал документа: it2b.h1.ru

Задавались в разное время, для уточнения разных аспектов, поэтому дублируются.

Переписка велась с:

Columbus IT Partner
MAG Consalting
Aquarius Consalting
Corus Consalting (Кристалл Сервис)
And Project
Unicon
Мы благодарны всем, кто сотрудничал с нами на этапе переписки, особенно Сергею Мазуркину (МАГ), Станиславу Рамишвили (Аквариус) и Игорю Широкову (Корус). Детали ответов раскрывать не будем во избежание разночтений, но готовы прокомментировать.

Кроме того, детали уточнялись со специалистами предприятий, на которых проводилось внедрение:

Руссо. (Просмотр системы.)

Счастливый Кроха (короткая переписка по совету Каламбуса).



1. Какие версии программы внедрялись?
2. Какие модули внедрены, на каком этапе находятся проекты?
3. На вашем сайте опубликована информация об обучении Аксапте и ведению проектов. 4. Курсы отличаются от предлагаемыми Коламбусом – они длиннее ( если сравнивать блоки “Введение в базовую функциональность, финансы, логистику, ведение проектов) и по другому скомпонованы (например, не ясно, как распределена информация из курса “Администрирование” и “Средства разработки”, предлагаемого Коламбусом). Т.ж. по курсам “Ведение проектов” и “Предпроектное обследование”. Объясните, пожалуйста, чем отличаются ваши учебные курсы.
5. Есть ли у Вас возможность договариваться с продавцом Аксапты (Navision) о скидках и графиках платежей? Какие льготные схемы существуют? Отсрочки платежей и скидки?
6. Есть возможность контакта с Вашими клиентами по законченным или проводимым проектам внедрения (при Вашем участии, разумеется)? С кем, при каких условиях, в какие сроки?
7. Предпочтительная для Вас схема внедрения? Расскажите о предлагаемой (обкатанной Вами, апробированной) схеме на таких работах, как ведение предпроектного обследования, настройка, тестирование и документирование – подробнее по каждому пункту, по таким ролям, как системных аналитиков, программистов, консультантов.
8. Внедрение силами наших специалистов при консультировании с Вашей стороны. Как определять зону ответственности консультанта? Как передаются методики ведения проекта? Как обучаются наши специалисты?
9. Внедрение силами Ваших специалистов при участии наших сотрудников. Наши сотрудники предоставляют данные по вашему запросу, вы моделируете работу системы и т.д.
10. Рабочая команда на каждый этап – смешенная.
Некоторые этапы выполняют наши специалисты, некоторые – Ваши.
Какие специалисты с нашей стороны необходимы для успешного ведения проекта?

11. Что необходимо подготовить в началу проекта? Какая информация понадобиться нам всем для его успешной реализации? Каковы условия начала успешного проекта?
Какие Ваши представления об “успешном” проекте?
12. Сроки реализации по этапам при условии отсутствия “тормозов” с нашей стороны – реальные сроки предпроектного обследования, доработок, внедрения?
13. Какую последовательность внедрения модулей Вы посоветуете? Последовательность внедрения?
14. Если есть наработки по шаблону ведения проекта (Ваши материалы для заказчика, презентующие Ваши методики) – вышлите.
15. Как реализована фискальная бухгалтерия в двух указанных мною проектах? Есть ли опыт интеграции с 1С?
16. Как работает связь с удаленными подразделениями (on-line, off-line)?
Объем доработок в проектах этих двух компаний? Если можно – по времени (человеко/часы) и в процентном отношении (5-10-20-30% функциональности?).
17. Ваши рекомендации – желательно максимально подстраивать программу под организацию или организацию под программу?
18. Этап предпроектного обследования – Ваша схема постановки задачи на внедрение. Ваша ответственность в этом вопросе?
19. Возможность детального обучения на базе Вашего предприятия?
20. Для тех. кто проводит курсы:
Расшифруйте, пожалуйста, содержимое учебных курсов. Что входит в блоки: Введение в систему – практический опыт работы с программой или затронуты теоретические вопросы управления. Администрирование – работа с базой данных, настройка интерфейса или тонкая настройка функциональности? Средства разработки – описание внутреннего языка? Что входит в курсы методологии ведения проектов и предпроектное обследование – обучение именно методике внедрения Аксапты, или общие теоретические знания? Будет ли преподаваться только Ваша, внутренняя методика внедрения, апробированная Ваши специалистами или будут описаны инструменты для ведения проектов, приведены формы опросных листов для проведения ППО. Расшифруйте, если это возможно, более подробно.

21. У кого из названных Вами компаний решалась задача учета работы розницы в удаленных подразделений и в каком объеме.
22. Как сопрягается кассовое и другое торговое оборудование с программой.
23. Как реализуется обмен данными между удаленными подразделениями и офисом.
24. Схема реализации учета в рознице. Говоря понятным мне языком 1С, в качестве каких объектов выступают розничные точки – как склады, или как подразделения. Как производится планирование продаж, финансовый анализ деятельности и товарный учет.
25. Какой объем доработок (оценочно) понадобиться для подключения розницы к учету на Аксапте – по опыту решений.

[Hoper_I]

А вот интересно, такой критерий как стоимость рабочего места - что и кому он даёт?
Реально при выборе системы он помогает?

[Falcon]

ИМХО, и этот, и все остальные критерии - весьма условны.

Не хочу критиковать авторов данного иследования - они сделали что могли и как могли, у них была конкретная цель - выбрать КИС для себя, они ее реализовали, их выбор - Navision Axapta - не может не радовать . Если б это было исследование какой-нибудь известной "независимой" фирмы - можно было бы высказывать массу .... пожеланий по доработкам, но раз это внутренний продукт - то все ок.

Фишка в том, что я лично был "не по наслышке" знаком с одной из представленных в обзоре систем. Работал я в компании, производившей сей продукт Обзор этот я увидел еще "на старом месте", и еще тогда любопытно было узнать, что о тебе думают потенциальные клиенты. А теперь, изучив и выбранную ими Аксапту - тем более это забавно Не говоря уж про то, что я и сейчас, и тогда не был согласен с их выводами относительно "того" продукта - такая мелкая деталь, фамилия человека, с которым они беседовали, написана неправильно (это был не я, в момент опроса я ЕЩЕ там не работал). Вероятно, либо знакомились больше "для галочки", стремясь обозреть максимум продуктов - может позвонили один раз, задали дежурный набор вопросов, услышали то что хотели услышать и дальше выяснять не стали. А может, наоборот: мои бывшие коллеги так халатно подошли к презентации, что клиент получил в корне неверное представление о продукте, да и еще и не понял, кто с ним общался.

И тот и другой вариант - равновероятны, и я поэтому не хочу обвинять кого-то. Просто - так вот мы "показываем" и "оцениваем". Одни стремятся "по-быстрому впарить" - другие "отсмотреть по-максимуму". В результате - теряется качество.

ТщательнЕЕ надо, ребята, как говаривал незаслуженно лишенный авто МихалМихалыч Жванецкий

[komar]

Как телефонный справочник вполне сойдет

[Елена Сысовская]

Да, больше года прошло... хорошее было время! Грустно как никогда - то ли весна опять, то ли командировка достала...
За этот год я с удивлением обнаружила, что :
1. ключевые сотрудники заказчика - гаранты успеха, чаще всего просто не хотят никаких внедрений! (из проекта в проект - факт!). Директора переплачивают деньги консалтерам за то, что они в своем стремлении домой и получить деньги пинают, толкаю, грызут проект, вместо того, чтобы пробудить интерес к системе у своих сотрудников и организовать их на достижение цели. Может быть, именно это и невозможно. Я считала и считаю, что только обученные специалисты заказачика могут быть гарантом качественного внедрения, и основная задача консультантов - обучение и передача знаний. Но половина тех, кого мы обучаем - по принципу "ведро картошки закопал - ведро картошки выкопал (или не выкопал)", да еще к тому же с кнутом. А очень хочется быть нужным и полезным, а не кровь людям портить!
2. занималась не тем, что хотела. Год - что-то делала, пыхтела, по ночам не спала, говорила, писала, внедряла... тьфу. Но на вопрос: "Какая информация должна быть предоставлена системой для принятия управленческого решения, повышающего экономическую эффективность предприятия", сформулировать систему ключевых показателей, приоритеты и схему управления ими я так и не могу ответить. Следовательно, к своей цели не приблизилась (только в зарплате ). Немного программирую, немного лучше знаю еще одну систему, немного (чуть-чуть) схему учета хозяйственных операций в производстве... Из того, что я хотела, я почти ничему за этот год не научилась и 25 моих изобретенных велосипедов ценности особой не имеют и являются не больше чем оплачиваемыми упражнениями для ума.
3. я не понимаю той методологии проекта внедрения, которую сама когда-то продумывала и не вижу в ней смысла. Половина пунктов в ней так же не добавляют качества проекту, как половина хозяйственных операций не создают никакой стоимости для предприятия. Весна!
4. Информацией и знаниями теперь делится еще сложнее чем раньше.
Так что вот вам и IT2B! Но проект продолжается...
(грууустно... хочу на лошадь - и в балатовский лес, и тонкие прозрачные лучи сквозь хвойную игольчатую пряность... ээх).

[Falcon]

Елена,

На мой взгляд, вы просто слишком серьезно отнеслись к этому проекту. И поставили перед собой слишком неразрешимые задачи.

Жизнь проще, и в ней всегда:
- директору предприятий будет интересна прибыль, только прибыль и ничего кроме прибыли - какой бы ценой и какими бы средствами она ни доставалась
- рядовым сотрудникам важно поменьше работать - побольше получать
- консультанту, если он не хочет оказаться крайним в этой ситуации - важно вовремя остановиться и умыть руки

After all, любой проект внедрения - как ремонт. Его нельзя закончить, его можно только прекратить. Или - не прекращать никогда, и получать удовольствие (и деньги) от процесса.

Все остальное, все эти методики-критерии-миссии - такая, извините, чушь... Мало кому нужная, кроме ее создателей...

Извините, что жестко и даже жестоко пишу.....

[Елена Сысовская]

0. Жизнь - тоже проект . Только не известны: заказчик, критерии оценки качества, схема компенсации, не четко расписаны роли и нет плана проекта. Но он управляем - факт. К какому проекту? В консалтинге? Я ко всем проектам серъезно отношусь. К IT2B? Это не проект, а моя концепция.
Что же касается внедрения - то схема такая:
1. Задача консультанта - удовлетворить заказчика. Может быть ему надо не систему внедрять, а трактор купить, и не надо будет учитывать труд 100 рабочих? Что должен сделать консультант? Все равно внедерять?
2. Задача директора - максимально эффективное развитие предприятия, а не получение прибыли (в условиях заданных ограничений, в рамках этой концепции необходимость зарабатывать деньги - такое же ограничение, как законодательство, отсутсвие квалифицированных сотрудников и аолшебной палочки). С этой точки зрения прибыль не всегда должна быть максимизирована.
3. Рядовым сотрудникам надо оптимизировать свое состояние во времени (развитие, стоимость на рынке и т.д.), с этой точки участие в проекте внедрения иногда - с неба свалившийся бонус от руководства завода, о котором многие могут только мечтать.
4. Методика есть договоренность о правилах и способ передачи опыта. Бои без правил в любой сфере не притствуются.
5. Что касается жесткости - то я ее не заметила.
6. Идеальный проект - он какой-то другой. Сейчас все так тяжело проходит, потому что нет методики и инстурментария внедрения, нет опыта по сути. Раньше зубы лечили конюхи и люди от этого даже умирали. Сейчас это не больно и безопасно. Через 50 лет их не надо быдут лечить. Тут тоже самое, мне так кажется. Выход один - стать профессионалом. Но вот только не уверена, что нужны глубокие знания именно по Аксапта. Она же ничем не отличается от word, только закладок побольше и галок. Когда-то я занималась компьютерной графикой и зарабатывала на этом приличные деньги. Сейчас это делают пятикласники. С Аксапта и иже с ней будет тоже самое через несколько лет - станет тем же excelем. Дело не в ней вовсем, а в том, что надо заказчику. Информация для управления! Вот что я очень хочу знать - какая она? А внедрение в том виде, каком я им занимаюсь- это шаг в сторону. Все эти отчеты, планы работ, руководства пользователей и пр. - это административно - техническая сторона дела, которая просто съедает мою жизнь и мешает думать. Это должно быть автоматизировано и исключено из функций менеджера, консультанта. К тому же, я ко всему этому не особо приспособлена. Может быть, это должно быть вынесено на аутсорсинг из консалтинговых фирм. Не знаю.

[Falcon]

Здравствуйте, Елена,

Согласен с вами в том, что жизнь - это проект. В остальном - разрешите не согласиться.

Цитата:

1. Задача консультанта - удовлетворить заказчика. Может быть ему надо не систему внедрять, а трактор купить, и не надо будет учитывать труд 100 рабочих? Что должен сделать консультант? Все равно внедерять?

Глагол "удовлетворить", как мне кажется, здесь совсем не к месту. Удовлетворяют - представители разных древнейших профессий. Кроме того, для меня "удовлетворять" равнозначно "угождать", "потакать" - что, как мне опять же кажется, вовсе не должно быть свойственно консультанту. Консультант - профессионал своего дела. Он четко знает КАК должно быть. И передает свое знание Заказчику. Хочет заказчик это знание усваивать - или не хочет; нравится оно ему - или не нравится. Это все - консультанта волновать не должно. В конце концов, если Заказчику не нравится то, что ему передают - пусть ищет другого консультанта.
... Я тут, знаете, на днях встретил в Сети просто вопиющий образец вот такого "удовлетворения". "Аудиторская фирма подготовит заключение В СООТВЕТСТВИИ С ВАШИМИ ПОЖЕЛАНИЯМИ"... Вот так... докатились называется... Это, по-моему, в сто раз хуже проституции...
Не хочу и не буду удовлетворять.

Цитата:

2. Задача директора - максимально эффективное развитие предприятия, а не получение прибыли (в условиях заданных ограничений, в рамках этой концепции необходимость зарабатывать деньги - такое же ограничение, как законодательство, отсутсвие квалифицированных сотрудников и аолшебной палочки). С этой точки зрения прибыль не всегда должна быть максимизирована.

Согласен - но лишь отчасти. Да, погоня только за прибылью - абсурд. Но - прибыль ведь ЕДИНСТВЕННЫЙ ОБЪЕКТИВНЫЙ критерий оценки "максимальности эффективного развития". Ну скажите, а чем еще, кроме профита, можно оценить - хорошо мы работаем или нет?

Цитата:

. Рядовым сотрудникам надо оптимизировать свое состояние во времени (развитие, стоимость на рынке и т.д.), с этой точки участие в проекте внедрения иногда - с неба свалившийся бонус от руководства завода, о котором многие могут только мечтать.

Ах, Елена... Да где ж у нас в России СТОИМОСТЬ НЫ РЫНКЕ сотрудника прямо соответствует его опыту? Вот хотя бы на этом форуме - полно рекрутеров пасется, и НИ ОДИН четко не формулирует свои требования в соответствии с формулой - чем больше опыта тем больше денег. ВСЕ КАК ОДИН стыдливо бормочут: зарплата обсуждаема "в широких пределах", "приходите-обсудим". Да я НЕ ХОЧУ обсуждать. Вот, пожалуйста - мой опыт n лет. Будьте добры, господа работодатели, оцените его пожалуйста ЗАОЧНО. Вне зависимости от того, "хороший" я человек или "плохой". Увы - не хотят оценивать. Может быть - потому что не знают как. Может быть - просто потому что жадные. А "рядовые сотрудники" - они это тоже понимают. И знают, что "участие в проекте" само по себе - вовсе даже ничего не гарантирует. Что надо будет пахать, пахать и еще раз пахать. И в результате, как всегда - кто больше всех пашет, того виновным и сделают....

Ну а главное возражение - позвольте вынести в отдельное сообщение.

[Falcon]

Так вот, Вы говорите о том, что всякая система управления - лишь инструмент для получения некоей "управленческой информации". И ей (системе), как любому инструменту, должно быть отведено соответствующее место. То-есть он должен
- быть хорошо настроен сам по себе (как скрипка, как станок, как пулемет)
- выдавать требуемый от него результат.

А результат этот - как ни крути - Решение.

Ибо Информации как таковой любая система - хоть Аксапта, хоть БЭСТ - выдает море. Нужно только уметь ее ПРЕОБРАЗОВЫВАТЬ. А эта задача, извините - не формализуема по определению. Это - умеет только человеческий мозг. Или - не умеет. Соответственно, тот который умеет - сделает это и с помошью Аксапты, и с помощью Excel (с Аксаптой, правда, это получится чуть быстрее). Следовательно, когда кто-то покупает Аксапту (или Excel) - он уже заранее САМ должен знать, ЧТО собственно он будет делать, КАК он будет преобразовывать. Научить этому - нельзя, также как нельзя научить петь как Шаляпин и риосвать картины как Рембрандт. Можно - научить как пользоваться конкретным инструментом. И это - и только это! - и есть задача консультанта.

То-есть - я опять за "приземление" нашего дела, и наших задач. Не нужно искать "информацию для управления" - пусть КАЖДЫЙ заказчик САМ ДЛЯ СЕБЯ ее ищет. Это ЕГО работа, ЕГО бизнес. Консультант - пришел, поставил, настроил, показал как пользоваться, получил гонорар - отвалил. Все.

[Елена Сысовская]

Короче, консультанты разные нужны, консультанты разные важны! Аксапта может собрать информацию, но насколько она пригодна для управления? Как с помощью ее управлять? И насколько ее вообще надо собирать? Ведь сбор информации стоит денег (системы, люди собирающие, люди анализирующие) - насколько эти затраты адекватны отдаче? Или мы автоматизируем работу тети Маши ради автоматизации? Принцип Парето и прочее... Должен быть тот, кто научит водить машину, и тот, кто покажет путь, и заказчик подчас приходит не зная своего пути, а ему сразу начинают с водительских курсов. Может, ему дома надо сидеть - у него и ног-то нет, и ехать никуда не надо - вот в чем нюанс в работе консалтера. Когда к парикмахеру приходит клиент и говорит - хочу стрижку - его стригут. Когда к доктору приходит человек и говорит - хочу операцию на сердце - доктор не спешит, ищет для этого обстоятельства. Клиент на 80% идет к нам как к доктору, а не как в парикмахерскую - мне так кажется.

[mazzy]

Все что здесь написано, может быть ошибочным.
Ричард Бах. Иллюзии

Почти согласен с вами Елена.

На самом деле, ИХМО, работу консультантов лучше сравнивать даже не с услугами, а с перепродажей. В результате работы внедренца-консультанта редко СОЗДАЕТСЯ продукт. В результате работы внедренца-консультанта продукт только перепродается. Поэтому консультантов лучше сравнивать не с докторами, а с дистрибьюторами товаров. Тот кто СОЗДАЕТ продукт издавна называется поставщиком. А рассматривать знания в качестве создаваемого продукта - достаточно рискованно.

Итак консультант = дистрибьютор, перепродающий, например, телевизоры, стиральные машины, просто машины и т.п. Любой покупатель может поехать напрямую к поставщику и купить товар дешевле (цены от поставщика). Но надо затратить время на поиск, разовая поездка скорее всего будет очень дорогой и т.п. Поэтому, в основном, товары покупают у местных продавцов, у дистрибьюторов. Все покпатели понимают, что дистрибьюторы делают свою наценку. Однако покупают у них. Почему?

Предполагается, что дистрибьюторы делают много чего:
= выбор продаваемых товаров на рынке (и обоснование этого выбора)
= создание сбытовых каналов и связей с поставщиком (минимизация накладных расходов)
= создание каналов поддержки продуктов
= вбивание знаний о продукте в своих людей (или в себя), чтобы донести информацию о продукте до конечного покупателя (MSBS называет это "экспертиза").
= и т.п.



Теперь рассмотрим покупателя:
1. покупатель знает (!) свою конечную цель, но не знает как ее достичь (автоматизировать - это не конечная цель, это один из путей достижения цели) Например, покупатель хочет иметь чистые вещи и не хочет заниматься утомительной стиркой вручную. Он знает о стиральных машинах. Но не знает что ему нужно. Заметим, что покупатель ВСЕГДА знает СВОЮ конечную цель ради которой он расстается со своими деньгами и временем. Если вы не знаете его цель, то это проблемы не покупателя.
2. покупатель предполагает, что путь искали уже многие и многие нашли его. Т.е. есть типовое решение.
3. покупатель предполагает, что консультант (дистрибьютор) знает это типовое решение.
4. покупатель предполагает, что использовать консультанта эффективнее, чем искать этот путь самостоятельно (делать выбор, искать поставщика, самостоятельно обеспечивать доставку).



Далее, смотрите что у вас получается (используя ваши высказывния в соседнем топике):
= Вы считаете, что читать документацию долго. Скорее всего Вы ее не прочитали. Значит вы не узнали все свойства (ну хотя бы большую часть свойств) продаваемого вами товара.
= вы не наладили работу с поставщиком, в результате, ваше работа не дает покупателю выигрыша во времени и в усилиях
= вы предлагаете ИСКАТЬ этот достижения цели совместно с клиентом. Это противоречит ожиданиям 3 и 4 покупателя.

Поэтому задача консультанта - предложить путь для достижения цели покупателя с максимальным эффектом и минимальными затратами. А не "удовлетворить"

Заметим, что достичь этой цели самостоятельно консультант без покупателя не может. Поскольку он всего лишь перепродавец. Самостоятельно консультант может достичь только СВОИХ целей.



Далее о задачах и критериях оценки.
Скорее всего у вас произошла типичная для внедрений ситуация - оплачиал работу (оценивал результат) один человек, а задачу ставил другой. В мире обычных товаров это тоже нередкая ситуация. Например, жена посылает мужа на рынок. Например, муж покупает для жены стиральную машину. Например, муж выдает деньги на ремонт машины и жена едет в авторемонт. Например, родители покупают юному чаду компьютер для игр. В мире товаров эти ситуации давно обыграны в анекдотах. Поэтому сильные ляпы в мире товаров уже не допускаются.

В мире внедрения-консалтинга ситуация, когда человек оплачивающий результат не участвует в процессе достижения результата, достаточно типична. Опять же, вы как консультант должны это знать и использовать в своей работе, вы должны знать своих покупателей (видали рекламу, где покупатель приходит и говорит что ему нужен утюг, которым собаку гладили?)



Теперь немного специфики нашей работы.
Как правило, внешних консультантов зовут фирмы, у которых есть сильный лидер и достаточно сильные вторые люди. Как правило, наведение порядка на любой фирме связано с тем, что кого-то из вторых людей надо потеснить или ущемить в правах (иначе порядка не наведешь). Как правило, сильный лидер не может (или не хочет) самостоятоятельно заниматься наведением порядка такой ценой. В этих случаях зовется ВНЕШНИЙ консультант. Предполагается, что он принесет новые знания и опыт. Предполагается, что эти знания смогут перевести конфликтную ситуацию в рабочую. Возможная цена внедрения напрямую связана с эффектом от безконфлитного решения.

К чему это я? К тому, что если вы хотите найти ваш идеальный проект, то попробуйте работать не в качестве внешнего консультанта, а внутри фирмы-покупателя. Выбирайте фирму с устоявшимися отношениями, с устявшейся иерархией. В таких фирмах цена внедрения сильно меньше, чем цена внедрения у внешних консультантов. Зато само внедрение, как правило, проходит намного "идеальнее", как вы это понимаете.

С прошедшим вас праздником.
Весны и хорошего настроения.

[Елена Сысовская]

Почти со всем согласна.
1. Мы предлагаем типовое решение и сервисы по его реализации.
2. Я считаю, что крайне недостаточно читаю документацию, хотя больше чем многие.
3. Не налаженная работа с поставщиком резко снижает качество оказываемых услуг и меняет их наполнение.
Но

Цитата:

= вы предлагаете ИСКАТЬ этот достижения цели совместно с клиентом. Это противоречит ожиданиям 3 и 4 покупателя.

- это не совсем так. Видели рекламу, где холодильник используют что бы согреться внутри (дело происходит на севере)? Надо понять цель (согреться) и предложить решение. Но мы же продаем холодильники, так что и предложили бы типовое решение с холодильником, а не с печкой . Или честно попросили бы его обратиться к другому консультанту (по бытовой технике вообще, а не по утюгам) - и это нормально.
Тут проблема личных приоритетов - я хотела бы, наверное, быть консультантом, который мог бы сказать компетентно: "вот тут вам надо организационное перепроектирование и регламентация бизнес-процессов, здесь - бюджетное управление и грамотную постановку хозяйственного учета, здесь - стратегическое планирование и контроль достижения целей, а здесь - внедрение инструмента автоматизированного управления информацией, и все это надо делать в таком порядке", т.е предложить способ достижения цели и понимать эти цели. Это же тоже консалтинг, только не совсем внедренческой компании, хотя и таким специалистам в них место есть. При этом меня лично более интересует уклон в сторону понимания ключевых задач бизнеса и способов их достижения (управленческий консалтинг) - (25%), знание правил отражения хозяйственных операций в учете (как раз то, на что в документации мало ответов, но ваши специалисты по учету могут дать грамотные рекомендации) - (35%), корректная реализация этого в системе - 3 (20-25%), планирование проекта и администрирование задач - 4 (10%), и способы решения технических проблем - 5 (5-7%). В в текущей работе на проектах все прямо наоборот - я захлебываюсь в вопросах технических ( не сторнируются проводки, потому что их отредактировали вручную и т.д., не грузится справочник, потому что не заполнена связанная таблица), время делится примерно так: 5 - 15%, 4 - 35%, 3 - 35%, 2 - 10%, 1 - 5% - возникает недовольство собою. Я понимаю, что это проблемы в организации работы и не более.
На проекте наиболее эффективны люди 3 в 1 - знание учетных схем, функционала и методов его использования ("тропинок")+ разбирающиеся с кодом и структурой данных+ понимающие задачи управления предприятием и цели руководства. Для этого нужен опыт (накопленный лично или в компании, но тогда с работающим механизмом обмена), и я к нему стремлюсь. Но вопросы приоритетов остаются, потому что единственная цена за все - это время.
Хотя может быть, я и не права, и то, что я описала - это не состав работы консультанта по внедрению, а финансового директора .
И я совсем не хочу идеальный проект , работа на стороне заказчика имеет свою специфику, которая для меня тоже не привлекательна (дело не в компенсации). Но в любой ситуации - внешний ты консультант или наемный менеджер, чтобы предлагать грамотное решение на уровне первых-вторых лиц, надо быть не только специалистом по определенной системе.

[Falcon]

Елена, Вы ответили сами себе последней фразой.

Цитата:

Хотя может быть, я и не права, и то, что я описала - это не состав работы консультанта по внедрению, а финансового директора

Фишка в том, что далеко не всякий руководитель "со стороны Заказчика" прислушается к советам консультанта в вопросах организационное перепроектирование и регламентация бизнес-процессов, здесь - бюджетное управление и грамотную постановку хозяйственного учета, здесь - стратегическое планирование и контроль достижения целей, а здесь - внедрение инструмента автоматизированного управления информацией, и все это надо делать в таком порядке Большинство руководителей (оговорка - которых я лично знал) считали себя блестящими стратегами и тактиками, и все что им нужно было от "консультантов" - это та самая грязная работа по выверению проводок, загрузке справочников и т.п. Ну и конечно, в первую очередь - в заставлении людей работать так как надо. Иными словами, все прекрасно знают (или думали что знали) -ЧТО и КАК правильно. Пусть в общем, не опускаясь до мелких деталей - но знают. Всех больше волнует вопрос КАКИМ ИМЕННО СПОСОБОМ. То есть - "скажите, что именно нам нужно делать, чтобы достичь этих правильных целей". Желательно - по пунктам и по дням. А потом добейтесь, чтобы этот план действительно работал, чтобы все кто в нем задействован, понимали свои задачи и делали то, что от них требуется. И еще, конечно же, предусмотрите все возможные случайности и отклонения, разработайте сценарии "на случай...". И все это, пожалуйста, с экономическим обоснованием. "Вот тогда мы у вас систему и купим"
Знакомые фразы, не правда ли?
К сожалению, ИМХО в России консультант обречен сталкиваться именно с таким подходом. При двух исключениях:
- Если у него ГРОМАДНЫЙ авторитет - подчеркиваю, не просто большой, а ГРОМАДНЫЙ, либо свой собственный, либо компании, в которой он работает
- Если он сам становится частью "бизнес-процессов" - то есть занимает ключевую должность в автоматизируемом предприятии.
Вот тогда - да, можно начинать смело давать рекомендации и более того, лично претворять их в жизнь (инициатива наказуема выполнением)

Вариант же "сторонний консультант дает советы по ключевым вопросам организации и ведения бизнеса, а предприятие эти советы воплощает" - я лично не встречал ни разу.

[Pavel]

Цитата:

Изначально опубликовано Falcon
При двух исключениях:
- Если у него ГРОМАДНЫЙ авторитет - подчеркиваю, не просто большой, а ГРОМАДНЫЙ, либо свой собственный, либо компании, в которой он работает
- Если он сам становится частью "бизнес-процессов" - то есть занимает ключевую должность в автоматизируемом предприятии.
Вот тогда - да, можно начинать смело давать рекомендации и более того, лично претворять их в жизнь (инициатива наказуема выполнением)

Наверняка, исключений больше, например, консультант представляет инвесторов или собственников бизнеса.
Тогда без ГРОМАДНОГО авторитета и, не будучи частью предприятия, удается достичь поставленных целей. И частью данного процесса может стать смена менеджеров, управляющих бизнесом (тех, кто не прислушался).

[neshnost2007]

Добрый день! Скажите, кто нибудь прикреплял бюджетирование предприятия к Ахарте? пли-из

[FE]

Да, прикрепляли.

[glibs]

Я делал решение, в котором рассчитанный в Экселе бюджет загружался в Аксапту.

В Аксапте была отчетность план-факт на базе русских финотчетов. Последние подверглись серьезной доработке в направлениях выбивания багов, доведения их до ума с т.з. производительности и некоторого расширения функциональности (особенно в части автоматизации процесса их создания — тупое копирование и копирование с элементами примитивного интеллекта).

Также была реализована отчетность в ОЛАП с возможностью сравнения план-факта на верхнем уровне и проваливания до проводок на нижнем соответственно.

Также было некоторое решение по казначейским функциям (подача заявок и одобрение). Преимущественно на стандартном функционале, но с доработками (ошибки, усовершенствование алгоритмов и интерфейсы).

Пользователи в целом решение нашли удобным, а я — удачным.

То, что бюджет считался в Экселе — это было скорее принцип, нежели объективная необходимость. Другими словами, я считаю целесообразным работать и в этом направлении, но без фанатизма. Но так не делал пока...

[glibs]

Тему с начала посмотрел... это не офотопик у нас получился, случайно?

Уточнение. Описанное выше было реализовано на предприятии сферы услуг. У торговли и производства есть свои особенности. Вам имеет смысл уточнить вашу отрасль.